“今天,你洗頭了嗎?”20年前寶潔如此教育中國消費者。日化洗發水是那座圍城的話，對于此時的寶潔來講，這是布道者；  
　　將“飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、伊卡璐、佳潔士、舒膚佳、玉蘭油”等大品牌集中在一個個超市地堆上，實行并柜銷售，20年后的2009，寶潔為銷售洗發水計煞費苦心，窮盡所能。日化洗發水是那座圍城的話，對今天的寶潔來講這是一場保衛戰；  

　　“將企業把孩子養，當豬賣的”不僅僅是朱新禮對匯源的做法，絲寶日化創始人梁亮勝毅然把旗下四大品牌（舒蕾、風影、順爽、美濤）賣給了德國拜爾斯道夫（妮維雅母公司），竟也多收了三五斗。日化洗發水是那座圍城的話，對于梁先生來講這是走出去的；  

　　巧巧、金萱、黛絲、絲潤、名人、信婷這些耳熟能詳的品牌不可避免淪落成為過眼煙云，日化洗發水是那座圍城的話，對于爾等牌子來講這是徹底走出去的；  

　　2008年11月18日,在一年一度的中央電視臺2009年黃金資源廣告招標大會上,浙江納愛斯以總價3.05億元的天價戰勝蒙牛,一舉拿下2009年央視上、下半年電視劇特約劇場的廣告標段,這也堪稱全場最貴的廣告中標價格。盡管在納愛斯之前,還有3家跨國公司總計的中標金額超過這個數目,但納愛斯無疑是國內企業中當之無愧的“標王”。納愛斯各級高管在不同的場合一再表示，此舉主要是重點推廣旗下“百年潤發”等個人護理品牌，日化洗發水是那座圍城的話，對于納愛斯來講這是進來淘金的；  

　　2006年4月17日，在中國重慶市拍賣中心，來自香港、廣州與重慶的九家單位與個人就“奧妮”品牌商標展開激烈的角逐，經過360次輪番叫價，從263萬底價開始拍賣，直到3100萬元成交，奧妮商標最終花落廣東立白集團，新奧妮征程揚帆，走進了“立白”時代。直到今天3年過去了，立白-奧妮產品還沒有面世，還不清楚立白葫蘆里裝著什么藥？厲兵秣馬的奧妮還在蓄勢待發，日化洗發水是那座圍城的話，對于一向低調的立白來講這是準備進來分一杯羹的。  

　　中國洗發水二元化的市場格局依然未曾改變，洗發水市場整體上呈現塊狀同質化的特點。  

　　在中心城市即所謂的一級、二級市場，開架式超市終端是主渠道，3+2的局勢已經確立，3大巨頭便是外資的寶潔、聯合利華、拜耳斯道夫（絲寶日化），其中寶潔又是一支獨大，市場占有率為51.12%，遠遠超過絕對安全線43.6%；2個本土品牌即是霸王和迪彩；在廣大的鄉鎮市場即所謂的三級、四級市場，批發市場是主渠道，近五年來拉芳、蒂花之秀、好迪、采樂4大流通巨頭地位至今無人能撼。  

　　2008年，洗發水原材料成本也是猶如過山車式的上去又下來，但是勞動力成本以及營運銷售成本還在持續上升，這場經濟危機對廠商層面影響較大，對于消費者市場來看，因為洗發水已經成為生活必需品的產品特性，影響卻并不大，總之，只要有飯吃，就得洗頭、噴噴啫喱水、抹抹彈力素嘛！從對世界消費者的市調對比上看，美國人洗頭5次/周，日本人6-7次/周，中國人2.5次/周，洗發水市場更是前途遠大，難怪納愛斯、立白、娃哈哈、滇虹藥業、章光101等業界大佬趨之若鶩、樂此不疲！  　　　　　 

　　同質化的洗發水市場，愁白了多少營銷From EMKT.com.cn總監的頭發，又使多少成名人物折戟沉沙，又有多少英才躍躍欲試，摩拳試掌，夢想一戰成名，揚名立萬，這是呼喚英雄的行當！猶如演藝界的張藝謀，打籃球的姚明，策劃界的葉茂中，保健品行業的史玉柱，IT界的馬化騰！  

　　品質雷同、概念雷同、價格雷同、促銷方式雷同、傳播模式雷同，甚至包裝風格雷同，在如此之多相同的洗發水市場上，如何創造大不同？  

　　洗發水市場流通品牌破局：  

　　業界流傳已久的傳說，如今流通一哥拉芳剛出道時自報家門為“廣東拉芳”，就連早年的廣告詞“愛生活，愛拉芳”也臨摹“好迪真好，大家好才是真的好”，不為別的，就因為拉芳的偶像是時年炙手可熱的“廣州好迪”。三十年河東，三十年河西，如今眾流通品牌早以唯拉芳馬首是瞻了！  

　　流通品牌宿命的無奈.  

　　流通市場以大流、大通、大廣告為主要特征，日化廠家大多沒有能力系統的實施物流管控，最多只能控制1.5級渠道，到底有多大比例的產品消化在一級市場、二級市場、鄉鎮市場、農村市場，完全沒有概念，任由市場自我驅動，實際上是有道無渠；流通渠道的特點決定了價差這一主要利潤來源變為不可能，經銷商利潤來源完全靠廠家返利與費用利潤化，然而能夠最大化的享受到廠家政策的前提條件是，必須完成當月、每季度、每年度的任務，這就自然導致跨區域沖貨，“沖貨是違規，被沖是無能”的冷幽默使大多數經銷商都選擇了鋌而走險，腦子一熱沖了再說，逮住被罰款就認命，那就只有“點兒背不再怨社會”，如此在沖貨與報復沖貨拉鋸戰之中，價位體系趨于崩盤，價格迅速透明，廠家的渠道促銷支持政策都被量化成點數打進價格戰，變為虛無，品牌不可避免的淪為帶貨品種；更嚴重的是，當流通品牌低利潤或者零利潤不足支持鄉鎮市場配送費用時候，造假、摻假、售假就變為順理成章或水到渠成。如此一來，廠家階段性促銷政策顯得無比尷尬，陷入飲酒止渴的怪圈；營銷管理進入一放就亂，一收就死的死結。代理商在年初報年度計劃時，也是看碟子下菜，你廠家承諾在本區域內打多少廣告，我就敢賭廣告費5倍以上的銷量，大不了就年底壓倉，如此循環一年又一年。  

　　價格透明化、跨區域惡性沖貨、假貨泛濫沖擊、廣告依賴癥就是洗發水市場流通品牌四大頑疾。  

　　洗發水市場流通品牌破局的12把砍刀：　　　　　 

　　采樂CAILE  

　　1、 給品牌起一個好聽易記的名字。有特點、有特色、有特征是必需的，不言而喻，好迪就是我們日常說的“好的”諧音；采樂則是佛山圣芳有意無意的“嫁接”了西安楊森“采樂”！ （聲明：本文無意進行法律意義方面的探討）  

　　2、 始終主打一個概念。概念傳承品牌，十數年廣州好迪洗發水主打的概念是精華素訴求，蒂花之秀洗發露的概念是珍珠養護，采樂更絕，其概念直接定位：去屑就是采樂！不一而足，持續占有一個概念，把對手逼向一側！  

　　3、 賭對一個成事兒的形象代言人。品牌符號化、娛樂化、通俗化！即便是在邊遠的新疆市場，一提起好迪，消費者不約而同會說，是那個叫coco李玟的對吧？當然是老天王黎明成就了圣芳-采樂，奶茶劉若英使蒂花之秀后來居上。假若品牌賭上陳冠希、張柏芝、鐘欣桐，那就自認倒霉，沒有人同情你！  

　　4、 主打一個單品。實施單品帶品牌，品牌帶系列的戰術安排，好迪選擇的是140ml啫喱水，蒂花之秀選擇的是護發素，采樂選擇的是專業去屑洗發露，現在三巨頭都是洗發、護發、定型產品齊全，甚至連帶起來牙膏、香皂、膏霜等等。  

　　5、 設計一句廣告語。然后年年月月天天進行反復播放、強化、表達，讓目標受眾頭大、惡心、難受，這樣大家都記住了這個牌子！“大家好，才是真的好”大家都知道是好迪；“青春好朋友”消費者明白是蒂花之秀；甚至照相時攝影師為了讓大家露出笑容喊叫“田七”取代了“茄子”！  

　　6、 廣告投放是維護品牌曝光率的必需。線上線下宣傳不應超過20%的回款。有人曾經建議好迪黃家武先生，是否少投些廣告，反正大家也不會覺察到，黃先生的答復是：哥們兒，這樣做會死人的！以黃先生之睿智，很清楚此等厲害關系！就連直銷業老大安利運作中國市場也打破在國外幾十年的傳統，積極投入影視、平面、戶外廣告宣傳！難怪有專家說，從某種意義上，打廣告是做品牌最節省的手段！　 

　　7、 將經銷商當佛敬，當賊防！所謂的廠商一體化、戰略合作伙伴都是冠冕堂皇的說法，事實上這是兩個經濟利益體之間的合作，廠商雙方不可能像夫妻關系，更不能像朋友關系，大家隨時都可能撕毀簽署的所謂的合作協議，頂多就像是情人關系，當雙方利益格局被打破，或者彼此不再感興趣，隨時面臨拜拜的結局！這種控制與反控制始終伴隨雙方的博弈，心照不宣的準備給對方武器都一樣，一邊是蘿卜加大棒，另一邊是皮鞭加鮮花！事實上，進行造假仿冒的往往是自己的核心代理商，最后的結局是，瞬間的暴利造就一個日化界的區域大拿，結果是一段或長或短的露水鴛鴦分道揚鑣！  

　　8、 勢把壓倉進行到底。誰占有代理商的倉庫大，誰把代理商的錢提前套走證明誰有本事！是故，廠家有本事掏空一級代理，一級代理才能學會套住二級代理，哪個品牌在二級商庫存量大往車上裝的貨就越多，越得重點分銷這個品牌。在噸位決定地位的險惡競爭下，“訂單與回款”是流通品牌的生命線。拉芳要求一級商進行品牌專銷，在這一層面上，就把所有的競爭對手排擠出去了！  

　　9、 必須駕馭二批商。專家聲稱，誰駕馭了二批，誰就真正贏得了市場，二批是流通品牌貨的蓄水池與助動器。二批商奪命武器就是--價格屠刀，吃了政策后，它比品牌代理商都具有價格優勢，代理商必須要維護區域市場品牌整體價位體系，二批商則是愛誰誰，賺錢就走貨。針對這種情況，廠家要管控到二批商層面，人員管理到位、幫扶支持到位、利益分配到位、監控監督到位！改變單一銷售回款指標為綜合考核方式，在店面柜臺上黃金位置上集中陳列，達到一定的縱向與橫向要求，廠家可給與陳列獎勵；貨車與門頭懸掛品牌logo,給予廣告補貼；二批商同意品牌專車專銷，廠家可相應配備一名專職鋪貨員以及承擔物流汽油補貼。如此廠商一體化到二批商，可基本杜絕二批商惡性跨區域沖貨。  

　　10、 開好一年四個會。3月、6月、9月、12月是開會月，首先是廠家出政策移庫到一級商，然后一級商針對二批商開分銷會，再往下關鍵是二批商（縣級分銷商）將針對零批客戶、零售客戶、鄉鎮客戶的出貨，訂貨會作為一種銷售手段屢試不爽，其作用顯而易見：可迅速的回籠資金，進一步加強客情關系，有效降低貨物庫存，直接打擊竟爭對手，新品牌集中鋪進目標市場。從實際操作的角度，從二批商的角度，在操作日化訂貨會應該注意的問題有哪些呢？  

　　A、 對于區域代理商，特別是地級代理商與縣級代理商，搞綜合訂貨會 無疑是最明智的做法，眾所周知，名牌價格太透明，根本無法加價，根本沒有利潤空間給出政策；新品牌市場號召力不強，不足引起分銷客戶興趣，訂貨會失敗的關鍵就是被冷了場。這是個品牌組合問題，所以一定要注意新、老品牌的組合，品種品類的組合?！?nbsp; 

　　B、關于獎品與獎勵。首先來了就是客，就有紀念品發放，很多鄉鎮客戶原本就是沖的紀念品來的，在看到別人訂貨的氣氛影響下，也會自覺不自覺得下個訂單，所以不要吝嗇紀念品。其次按付款額不等設置獎勵，利用分銷商之間攀比心理，盡可能的多下單，10萬、8萬的訂單很正常。再次摸獎活動必不可少，以1000元為單位設置獎券，讓大家賭個運氣，玩個開心。獎品除了日化產品外，旅游、家電、服裝提貨券，越豐富越好。注：（如果客戶不方便參加旅游，把此筆費用折成產品即可）  

　　C、關于會場造勢。品牌易拉寶、橫幅、宣傳頁、張貼畫都是必要的。務必得請廠家代表來捧場祝詞，證明產品是廠家一手直供貨，貨真價實，讓客戶放心大膽的訂貨。在會上，如果能請個專業主持人來主持，在會后酒宴上，能請到當地歌手來助興，那就錦上添花了。  

　　D、開會時間與地點。因為鄉鎮客戶離市區遠近不同，事實上只能是斷斷續續到會，所以把午飯時間延時到下午一點到兩點，也不足為怪。會場地點要選擇當地檔次較高酒店舉行，這也是吸引客戶積極參加會議的因素。  

　　E、會議費用問題。有三大塊：獎品、餐飲費、客戶交通費。要積極向與會廠家申請，要求共同承擔，有遠見的廠家，都會給于不同的支持。  

11、 解決末端動銷難題。一個業務人員反映最多的問題是，貨也鋪下去了，產品已經上貨架了，就是不產生動銷，咋辦？拋開產品、廣告、價位、促銷大方面不講，單就操作層面進行解構剖析。一個根本的原因是，品牌沒有得到店主老板娘與店員的積極推薦，因為顧客都是十里八鄉的街坊鄰居，基本上老板娘與店員說哪個牌子好使，那個品牌在這個門店就暢銷。為什么得不到門店重點推薦呢？原因一是：利潤低；原因二：沒名氣。因此，解決動銷藥方之一：相對穩固的價位體系，保證合適的零售利潤，對于零售店來講，200ml洗發水零售賣9元與賣12元沒什么區別，關鍵是讓零售店有錢賺！有的鋪貨員比較勤快，來到店里就幫忙整理衛生，有的鋪貨員腦袋活，時不時帶來些助銷品來，或者經常送些小禮品給店員，這些聰明的廠家人員肯定獲得店方的好感，大家由此愛屋及烏，無形中愿意幫助小伙子多銷售他做的品牌，這就是解決動銷藥方二：贏得有利的客情關系。顧客進門之前，門頭懸掛的哪個品牌的logo，說明是這個店的主打品牌，給消費者一種先入為主的沖擊力，進店后，有品牌端架、品牌X展架陳列，或者柜臺上方墻面上張貼的是品牌形象與其形象代言人，這就是解決動銷藥方三：店面包裝造勢。地球人都知道，陳列在正門比角落更容易讓顧客優先購買，陳列在太高與太低的位置都不方便顧客選擇，這就是解決動銷藥方四：爭取黃金陳列位置。　  

　　12、用好你的營銷總監。選對人，做對事，大道理誰都懂，但并不是每個老板都能做得到，往往越聰明的老板在這方面表現的越弱智！企業中高層相對穩定，就是拉芳、蒂花之秀后來居上一個根本原因。先理人，后做事，老板對高管的用人之道更需要藝術與智慧，老板需要聰明的糊涂著，總監需要糊涂的聰明著！　　　  

　　洗發水市場終端品牌破局：　　　　　 

　　在2008下半年雖然世界范圍內爆發經濟危機，但在中國市場，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、易初蓮花、歐尚等外資賣場卻沒有停下跑馬圈地的步伐；國內區域連鎖巨頭北京華聯、武漢中百、重慶新世紀、福建永輝、湖南步步高、河南丹尼斯等亦是加緊攻城略地，把開店目標縱深挺進二級、三級市場。  

　　2007年10月2日，德國拜爾斯道夫(Beiersdorf)并購絲寶的傳聞落定，前者以3.17億歐元(約35億元人民幣)購入絲寶集團旗下絲寶日化85%的股份(絲寶日化包括舒蕾、風影、順爽三個洗發用品品牌、美發用品品牌美濤)。自此，德國拜爾--絲寶、美國寶潔、英荷聯合利華在KA洗化區三足鼎立之勢正式形成。也許為了占領更多的超市貨架，三大巨頭不約而同的實行橫向品牌策略，寶潔系洗發護發的五朵金花為潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐；聯合利華洗發護發三個品牌系列為力士、夏士蓮、清揚。如此結合起來，這12個品牌構筑就是所謂的一線品牌陣營。本土品牌霸王挾數以千計的促銷員撒豆成兵活躍在各個大賣場，“一瓶霸王兩斤重，全家大小都能用！”吆喝叫賣手法被植入運用臻于境界；迪彩的體驗小屋星羅棋布在各個賣場，免費給消費者頭發焗油，體驗營銷奠定了迪彩的的位置，霸王與迪彩在大賣場就是所謂的二線品牌。由此，在終端大賣場，3大外資巨頭+2家本土品牌的洗發水品牌市場格局正式形成。各個廠家派促銷常駐賣場，不過，比較之下，2家本土品牌霸王與迪彩的促銷員培訓最專業、售賣技巧最嫻熟、干活最努力，寶潔的促銷功能是“看貨的”，還是以顧客自選為核心，主要是防止競爭品牌撬貨而已。除此之外，在大賣場混的該走的已經走了，該來的依舊會來，覬覦大賣場洗化區進來淘金的不乏有納愛斯的百年潤發、我的樣子、麥蓮三劍客、德國漢高施華蔻系列、資生堂水之密語系列、立白的奧妮、章光101日化系列、拉芳的美多絲、蒂花之秀的綠瓶系列，等等不一而足。對于洗發水終端渠道的破局，下面12個關鍵詞因素每個人都清楚，理念大家都明白，動作大家也知道，終端的活兒關鍵是簡單的事情反復做，把細節執行到位，自始至終不動搖、不懈怠、不折騰！  

　　洗發水市場終端品牌破局之12個關鍵詞：  

　　1、 單品。SKU(存貨管理單位) 是stock keeping unit的縮寫，在連鎖零售門店中有時稱單品為一個SKU，中文譯為最小存貨單位，定義為保存庫存控制的最小可用單位。單品品類總是很多，賣場總是選擇極少數SKU予以試銷，看試銷情況再允許廠家增加SKU數量。因此，確定首批進場單品特別重要，應該選擇最容易出量爆破的單品打頭陣。  

　　2、 促銷。10年以來競爭與博弈，舒蕾留給傲慢的寶潔唯一的教訓與結果就是，寶潔不得不也要派駐促銷員在柜臺前向消費者進行講解與推薦。一定意義上講，促銷數量決定終端銷量，難怪萬玉華女士最引以為傲的是她麾下的8300位英姿颯爽的霸王花，當然，許桂萍的迪彩的也擁有近5000人的促銷隊伍。促銷員的招聘、培訓、管理，學問確實很大！  

　　3、 位置。大家都喜好傍大款，你的位置挨著寶潔，消費者認為你像一線品牌，你的位置近鄰霸王，顧客頂多認為你是二線品牌，假如與一個名不見經傳的品牌為伍，大家肯定認為你是雜牌。所以，廠家KA經理和賣場采購或者運營經理談判時，明確提出要挨著哪個品牌，又要避開哪個品牌。當然，除了正常柜臺陳列外，還有端架與地堆等特殊陳列，基本上，得拿錢過來買了，這種比較稀缺的資源，有時候拿錢也買不到，得動腦袋出奇招了。  

　　4、 陳列。照日化終端資深人士董力先生所言，六層以上需要搬著梯子找產品的陳列叫一線天，爬到地上拿著顯微鏡找產品在最低處的陳列叫一線地。新品牌進場，除非有不同一般的客情關系，開始基本上都是一線天或者一線地的陳列，超市買手振振有詞對廠家業務講：只有你們做出了業績，我才有理由給你們調整排面。廠家人員口里諾諾稱是，心里罵到：媽個X，這么差的陳列，貨都找不見，咋出銷量??！事實上，放下抱怨，開動機器，真能找出辦法！  

　　5、 宣傳。這里指除了媒體、戶外、平面、分眾之外的廣告宣傳。標準形象的堆圍、爆炸貼、POP、看板、地貼、眉貼、吊牌、包柱、廠家統一工服等等物料宣傳品。一旦進超市，你只需要駐足美濤前5分鐘，你就明白什么叫專業！  

　　6、 競品。新品牌進場，就會打破原有的格局與平衡，捐棄前嫌，聯手扼殺新品牌于搖籃之中基本上是老品牌促銷員的共識，手段無怪乎不給新品牌促銷存在的空間，采取搗亂、詆毀、謾罵、恐嚇、惡人先向超市告狀、甚至肢體語言驅逐新進入者。對于每個新品牌促銷都是考驗，一方面是銷售壓力，另一方面是遭遇競品的圍攻。新品牌理應建立最廣泛的革命統一戰線，與洗衣粉、護膚品、不同目標定位的洗發水品牌示好，實施反圍攻，有經驗的業務主管會以促銷活動的形式打響新進賣場第一槍，直接派駐6-10隊伍搞活動，一輪活動下來，既鍛煉了隊伍，又讓競品習慣了自己的存在，度過了最危險的7天適應期后，留下兩個優秀的辦成常規促銷駐店銷售，再去開辟第二戰場。  

　　7、 庫存。新品進店，庫存管理肯定很重要。一般超市都不允許周末補貨，因此周一、周四兩次下單必須及時、準確。當然，還有贈品，初期要配備充足。三個月下來，就有了歷史記錄，照著1.5倍法則定庫存，心里就有底兒了。  

　　8、 價格。終端零售價格務必同城和全系統保持統一，超市終端之間競爭同樣慘烈，全力避免品牌成為超市價格競爭的口實；進場初期，不宜打特價，這個階段打特價無助于銷售，又損壞品牌形象。  

　　9、 銷量。終端渠道特點決定銷量就是回款。銷量是營銷的唯一結果，是公司對營銷總監、區域經理、業務主管、促銷人員考核的生死符，每一個人都必須對各自銷量負責。持續做銷量分析，劃定單品所占比例，對優勢單品的銷售經驗進行總結，進行不同超市之間經驗交流傳遞，互相取經，揚長避短。  

　　10、 活動。做促銷活動是運作終端品牌的靈魂。臺上三分鐘，臺下十年工，活動前，召開促銷動員會，進行任務感知，任務到人、到產品、到分鐘，制定活動推進表以及配套表格；活動形式盡管多樣，都要進行人員分工，積聚人氣，才會產生成交的機會，主持人適時與人氣圈互動，加快猶豫不決準顧客成交速度，利用消費者從眾心理引導感性消費；加強現場管理，及時傳遞利好消息，進行正面強化！  

　　11、 樣板。毛主席的戰士千千萬，學習雷鋒好榜樣，樹立模范，讓比照目標具體化。一個店內確立優秀分子，給予店長榮譽；一個城市打造一家10萬/月元樣板店；全國打造一家100萬元/月城市市場。樣板就是品牌旗幟，大家就有了目標與方向，特別是在拓展初期，模范樣板的作用猶如強心劑，鼓勵大家堅忍不拔，迎難而上，直沖目標。  

　　12、 規劃。從到開發終端網點進度、到每月促銷活動節點、到人員梯度培養都要有規劃，這是營銷總監與各級銷售管理人員的必修課。流通重在借勢聯縱，終端運作是經營，每一項工作都很具體、實在、瑣碎，必須導入全局規劃。  

　　結束語：塊狀的同質化是洗發水市場的特點，無論在流通品牌陣營還是終端品牌行列，對于普通消費者而言，哪里分得清舒蕾與潘婷的不同之處，好迪精華素洗發水同蒂花之秀珍珠養護洗發水的異同點。因此，同質化的市場破局的核心在于執行團隊的異質化，所做的事情都一樣，不同的團隊執行，結果一定大不同！  

　　原文同時發表于《銷售與市場化妝品觀察》2009年4月刊