“生鮮活，超市活。”生鮮一直都是許多超市頭疼的問(wèn)題，尤其對(duì)供應(yīng)鏈和物流體系不完備的中小型超市集團(tuán)更是如此。因此，許多超市只是把生鮮作為吸引客流的主要手段，大搞促銷(xiāo)，甚至負(fù)毛利經(jīng)營(yíng)。  

    但作為一直立足于福建發(fā)展的永輝超市股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)永輝超市）作為地域性品牌，卻在外資超市紛紛進(jìn)入二三線(xiàn)城市拓展之際，逆市進(jìn)行全國(guó)擴(kuò)張，在重慶開(kāi)出45家店后，2009年揮師北京，分別于1月和6月在北京六里橋和魯谷地區(qū)開(kāi)出2家大賣(mài)場(chǎng)。不論是在大本營(yíng)福建，還是西南的重慶、華北的北京，永輝的主要競(jìng)爭(zhēng)手段就是豐富的生鮮產(chǎn)品供應(yīng)。  

    永輝超市的生鮮戰(zhàn)略，背后有怎樣的體系支撐，還是僅僅占領(lǐng)市場(chǎng)的“臨時(shí)戰(zhàn)爭(zhēng)”？  

自營(yíng)直采保證低價(jià)  

    在永輝的每一家超市，生鮮產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)面積都要占賣(mài)場(chǎng)總面積的40%，銷(xiāo)售額的占比一般都會(huì)達(dá)到55%～60%，毛利平均達(dá)16%，而通常業(yè)界這一指標(biāo)是6%，甚至不少超市的生鮮毛利為零。再看整個(gè)永輝集團(tuán)，2008年70億元的銷(xiāo)售總額中，果、蔬、禽、肉、蛋、魚(yú)等生鮮農(nóng)副產(chǎn)品銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額50%以上。  

    9月3日，在永輝超市魯谷店，草魚(yú)7.98元/斤，鄰近超市12元/斤；鯉魚(yú)4.58元/斤，鄰近超市7元/斤；毛蟹2.5元/只，鮑魚(yú)4.8元/例，扇貝9毛/例。這些價(jià)格不但與同行比有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是與農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)比，也很能吸引附近居民。  

    永輝的超市以家庭主婦、上班族為主要客戶(hù)群，和大多數(shù)超市經(jīng)營(yíng)者不同，永輝在做零售業(yè)之初就在福建大力進(jìn)行“農(nóng)改超”，自開(kāi)批發(fā)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，這種方式對(duì)于永輝做好生鮮非常關(guān)鍵，可以確保其有足夠的規(guī)模和實(shí)力，確立采購(gòu)的品種優(yōu)勢(shì)和對(duì)抗農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。  

    在國(guó)內(nèi)的各大超市，仍然主要依靠批發(fā)商供貨或與廠商聯(lián)營(yíng)，自己不敢直接經(jīng)營(yíng)。而這些批發(fā)商通常是“三批”甚至“四批”，他們大多并不從產(chǎn)地直接采購(gòu)，而是在當(dāng)?shù)刂苯淤?gòu)買(mǎi)已經(jīng)幾經(jīng)轉(zhuǎn)手的商品。這從商品的新鮮度和價(jià)格上都難以有所保證。  

    為了確保這些生鮮產(chǎn)品是最新鮮的，永輝沒(méi)有走傳統(tǒng)的從批發(fā)商進(jìn)貨的路子，而是在全國(guó)建立20多個(gè)采購(gòu)基地，直接去農(nóng)戶(hù)家采購(gòu)。 “哪里有蔬菜瓜果的產(chǎn)地，哪里就有永輝采購(gòu)員的身影。”永輝集團(tuán)執(zhí)行董事張軒寧告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，他們2～3人一組在一個(gè)基地工作，近200人每天專(zhuān)門(mén)在各個(gè)產(chǎn)地進(jìn)行采購(gòu)。而且，與其他超市一個(gè)很大的不同，永輝的每一個(gè)生鮮單品都有幾個(gè)人同時(shí)負(fù)責(zé)，這易于形成監(jiān)督機(jī)制，避免商業(yè)賄賂。  

    在生鮮商品的采購(gòu)上，永輝建立起一批自營(yíng)和合作結(jié)合的養(yǎng)殖與蔬果生產(chǎn)基地，并在全國(guó)建立了遠(yuǎn)程采購(gòu)體系。永輝還投入大筆資金支持農(nóng)業(yè)，以“訂單農(nóng)業(yè)”等各種形式，使各地的農(nóng)產(chǎn)品[11.25 2.83%]通過(guò)永輝的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入市場(chǎng)。  

    “在永輝，行業(yè)的‘毒瘤’拖欠貨款現(xiàn)象不會(huì)出現(xiàn)。我們生鮮產(chǎn)品是沒(méi)有賬期的。有時(shí)候，為了預(yù)訂一些產(chǎn)品，我們甚至?xí)A(yù)付一些費(fèi)用。”張軒寧告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者。在采購(gòu)海鮮商品時(shí)，永輝可以直接把采購(gòu)船開(kāi)進(jìn)海中向漁船直接采購(gòu)。而在水果采購(gòu)中，永輝常常是把整個(gè)果園包下，自己進(jìn)行水果的等級(jí)分撿，低等級(jí)的放進(jìn)賣(mài)場(chǎng)做促銷(xiāo)。  

    “龐大的生鮮采購(gòu)體系支撐著永輝在全國(guó)各地門(mén)店的銷(xiāo)售，有的采購(gòu)體系做支撐，開(kāi)再多的店，我們也能做到贏利。”張軒寧自信地說(shuō)。  

改變市民的買(mǎi)菜習(xí)慣  

    張軒寧并不是在說(shuō)大話(huà)。在北京，永輝1月和6月份分別開(kāi)出的超市已經(jīng)實(shí)現(xiàn)贏利。“由于我們把商品定價(jià)壓得很低，目前只實(shí)現(xiàn)微利，而要增加利潤(rùn)，只需要將毛利做高一點(diǎn)就可以了，因?yàn)槲覀兊某杀局挥邪俜种畮住！庇垒x自營(yíng)和直接采購(gòu)帶來(lái)的成本控制能力，不僅是永輝的北京店能夠短期實(shí)現(xiàn)贏利，早在2006年，永輝在重慶開(kāi)出第一家異地超市時(shí)，也在短短三個(gè)月內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了贏利。  

    而永輝在北京店的贏利除了避開(kāi)黃金地段，選擇租金相對(duì)低廉的地段之外，更重要的是生鮮的成本控制。“在北京，相對(duì)于本地超市經(jīng)營(yíng)生鮮的一個(gè)區(qū)別是，我們所有的產(chǎn)品都是直營(yíng)，由于少收取一道與供應(yīng)商聯(lián)營(yíng)的租金，因此價(jià)格能夠降下來(lái)。”永輝北京區(qū)總經(jīng)理彭華生告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，更重要的是，我們采取基地配送，大部分生鮮產(chǎn)品，如水果、蔬菜，或是東北大米等干貨，這些易于儲(chǔ)藏的商品從總部基地配送。而海鮮產(chǎn)品則由原有的合作伙伴，南方的供應(yīng)商供貨，在店內(nèi)養(yǎng)殖。另外，永輝在北京還有兩個(gè)采購(gòu)基地，位于大興和南沙窩。由于，采取多種采購(gòu)路徑優(yōu)化配置，保證了無(wú)論是大興的西瓜、平谷的桃，還是山東的蘋(píng)果和梨，抑或是福建的海鮮，在北京銷(xiāo)售的大部分生鮮產(chǎn)品，都是從田頭產(chǎn)地直接采購(gòu)。原產(chǎn)地采購(gòu)既保證了新鮮，又有龐大的采購(gòu)體系確保商品成本較低，使價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力。  

    張軒寧介紹，以重慶45家店的供應(yīng)體系來(lái)看，永輝對(duì)異地店鋪的生鮮供應(yīng)鏈摸索出三級(jí)管理體系：一是根據(jù)全國(guó)的基地資源，在全國(guó)范圍對(duì)門(mén)店商品進(jìn)行配置；二是省級(jí)、區(qū)域性的配置，由地區(qū)和海鮮產(chǎn)品的批發(fā)商組成；三是當(dāng)?shù)刭Y源，以當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和農(nóng)場(chǎng)基地作為補(bǔ)充。  

    “在福建，有80%的老百姓在超市買(mǎi)菜，因?yàn)槌械墓芾砀右?guī)范。北京有80%的老百姓在集貿(mào)市場(chǎng)買(mǎi)菜。當(dāng)我們做到價(jià)格比集貿(mào)市場(chǎng)更便宜，老百姓就會(huì)到我們這里來(lái)。”永輝北京區(qū)總經(jīng)理彭華生告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者。在北京石景山魯谷的永輝2號(hào)店，每天都有1萬(wàn)多人光顧。  


觀察  

排骨一次只擺五塊  

    “在永輝，全國(guó)所有的門(mén)店信息都是聯(lián)網(wǎng)的，如果發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品是負(fù)毛利，這通常都是兩種原因：?jiǎn)纹范坎粚?duì)，或損耗比較大。”張軒寧認(rèn)為，單品定量要根據(jù)實(shí)際的銷(xiāo)售量進(jìn)行預(yù)估，而損耗則需要通過(guò)有效的管理和陳列來(lái)實(shí)現(xiàn)。  

    生鮮的保鮮期比較短，因此生鮮的損耗也是所有商品中最高的。永輝降低損耗的辦法是，“根據(jù)銷(xiāo)售情況，隨時(shí)理貨。”張軒寧表示，在很多超市里，冷凍肉是一天擺放一次，而在永輝，每2小時(shí)，理貨員就要補(bǔ)一次貨，甚至是隨時(shí)補(bǔ)貨。每一種生鮮商品不會(huì)一次擺放很多，如豬排骨，一次就擺放5塊左右，然后根據(jù)銷(xiāo)售狀態(tài)，現(xiàn)賣(mài)現(xiàn)補(bǔ)。  

    通過(guò)集中管理和陳列，永輝在北京店生鮮產(chǎn)品的損耗只有3%左右，而許多超市甚至?xí)_(dá)到20%。損耗的降低可以進(jìn)一步降低商品的成本，使生鮮商品比集貿(mào)市場(chǎng)的更為便宜。  

    另外，“密集布點(diǎn)也能進(jìn)一步降低采購(gòu)成本，有效的降低損耗和物流成本。”張軒寧介紹，“如果一家店根據(jù)其銷(xiāo)售情況，一天送3次貨，損耗就會(huì)比較低，而如果一天送1～2次的損耗則相對(duì)較大。由于永輝的送貨頻率較高，如果某一單品，由一輛冷藏車(chē)運(yùn)送到某一地區(qū)，那里如果有好幾家店能一次同時(shí)消化掉，則可以降低物流成本。”張軒寧表示。  

    因此，開(kāi)更多的店也是永輝謀求更低成本的方式之一。在重慶，永輝正在加速將店鋪開(kāi)遍各區(qū)縣。年初，永輝重慶公司公布2009年開(kāi)店計(jì)劃，投資3億元，在主城及萬(wàn)盛、萬(wàn)州等區(qū)縣開(kāi)24家店，還將在未來(lái) 3年，投資15億元，在重慶開(kāi)滿(mǎn)100家店。  

    而永輝能夠在福建之外的地區(qū)密集布點(diǎn)，不僅因?yàn)檫@樣能夠降低成本，更因?yàn)楸澈笥袕?qiáng)大資金的支持。匯豐基金從2006年開(kāi)始直到2008年底，向永輝多次注入資金，投資總額共達(dá)7500萬(wàn)美元。由于對(duì)永輝模式的看好，匯豐基金的投資也是國(guó)外私募基金投資國(guó)內(nèi)超市投資額最大的一宗。