從去年底至今年8月中旬，僅半年多時間，沃爾瑪在中國就開出新店35家，從東北，到西比，到華南，幾乎遍地開花。而家樂福全球CEO羅盛中近日也對媒體透露，未來5年，家樂福在中國每年將保持20-25家的發展速度。與外資零售巨頭在全國范圍內瘋狂圈地、高歌猛進的勢頭相比，本土零售商則大多只是在區域內發展，真正稱得上全國連鎖的零售企業鳳毛麟角。專家認為，除了資金實力差距外，基礎管理差距大是內資零售企業難以異地擴張的主要原因。 
  

　　外資超市 

　　跑馬圈地，高歌猛進 

　　全球性的金融危機讓中國成為跨國零售巨頭的避風港。 

　　家樂福近日披露的上半年業績顯示，該公司凈虧損5800萬歐元。在占比42.86%的法國地區和占比35.94%的歐洲地區(除法國之外)，都出現了不同程度的銷售額下滑。相比之下，新興市場如拉美及亞洲地區雖然占比較少，但仍實現了銷售額增長。其中，中國的銷售額同比提升了6.4%。 

　　“歐洲市場已經非常成熟，很難找到拓展空間，因此在那些地區，我們主要是進行一些品牌整合。而中國市場還有廣闊的發展空間，尤其是在中西部地區。”家樂福中國區公共事務部負責人陳波對記者表示，家樂福從1998年進入中國伊始就著眼全國。目前，家樂福在中國的全部139家門店中，40%分布在中西部及東北部地區。“有些門店不一定立即能賺錢，需要一段培育期，我們主要是看好其未來的潛力。”最近首次來華訪問的家樂福全球CEO羅盛中也明確表態，“未來投資不僅不會縮減，還將進一步增加，中國今年將確定新開20-22家門店”。 

　　借著今年3月商務部下放外資零售企業審批權到省級商務主管部門的政策東風，沃爾瑪在中國的圈地進程也明顯提速。根據2008年中國零售行業百強企業排名，去年沃爾瑪門店數量還僅123家，而今年9月1日，沃爾瑪中國的第158家門店——沃爾瑪鄭州二七分店已經正式開業。這意味著，半年多的時間，沃爾瑪在中國已經新開了30多家門店，其中僅1月就新開17家門店，刷新了外資在中國開店的最快紀錄。據沃爾瑪相關負責人透露，在11月，這種集中開店的局面將再次上演。 

　　與此同時，沃爾瑪近期也開始對好又多展開實質整合，在其門店植入沃爾瑪元素。目前，沃爾瑪旗下懸掛好又多牌子的門店共有140多家，兩者相加，沃爾瑪在華門店總數已經接近300家。 

　　內資超市 

　　精耕細作，區域領先 

　　與外資超市在中國市場高歌猛進的態勢不同，本土超市大都采取的是區域領先戰略，對異地擴張則持謹慎態度。 

　　本土規模較大的超市企業，如上海的聯華、北京的物美、江蘇的蘇果、湖南的步步高、福建的永輝等，在當地市場無疑都是龍頭老大。在異地擴張時，這些超市也大都采取在某一個區域集中布點，如蘇果主要在周邊的安徽、山東一帶拓展，永輝進軍四川，物美突入浙江，而非像外資超市那樣全面開花。 

　　“區域化戰略是物美從創業開始就遵循的原則，這也是我們能夠獲得投資人認可并成功上市的關鍵。與全國性擴張相比，區域戰略下人、財、物的利用率最高，效率也是最高的。”物美集團副總裁許少川表示，物美主張進入一個市場，就要精耕細作，至少要在當地排名前三，爭取第一。 

　　物美的主張與永輝不謀而合。根植于福建的永輝超市2004年進軍重慶，目前已經在重慶開出45家門店，并已經開始在重慶建設物流中心、日用品配送基地和食品工業園，成為當地主流大型零售企業。 

　　業內人士告訴記者，外資超市只要看好一個市場，就可以不計成本地圈地。比如沃爾瑪很早就在天津建立了物流中心，而當時它在北方市場還沒有幾家門店，設立物流中心完全是賠本經營。但是人家是全局考慮，為的是十年、二十年后發展。當它的門店越開越多時，規模優勢就會顯示出來。由于跨國企業都擁有雄厚資本，前期它完全可以靠國外市場賺的錢來補貼中國市場。但是本土零售企業大都缺乏積累，必須首先考慮企業的生存問題，因此能否獲得利潤至關重要。從這個角度講，區域化經營顯然對本土超市更為適合。 

　　專家觀點 

　　內資超市基礎管理亟待提升 

　　針對兩種截然不同的擴張模式，北京財貿職業學院教授、北京商業經濟學會秘書長賴陽認為，內資超市之所以難以做到全國擴張，一個很重要的原因是在基礎管理上與外資零售企業有較大差距。 

　　“外資超市已經達到了一種工業化標準運營階段，而內資超市很多還停留在經驗管理階段，無法將個人經驗進行復制，這是內資超市異地擴張屢屢水土不服的重要原因。” 

　　賴陽告訴記者，像家樂福、沃爾瑪等跨國零售巨頭，都已經形成了一整套完整的、適合一般市場需求的商品體系，比如牙膏品類組合;完善的運營模式，比如何種商品特價;規范的選址原則，比如符合一定的人口、交通條件以及完善的采購體系和品牌優勢。相比之下，內資連鎖超市普遍是因人因地而異，經營的好壞主要看是否有個能干的店長。這樣的好處是深刻了解當地市場，適應性較強。可問題在于，一旦拓展到新的地區，沒有一套系統的、規范化的標準可以依據。 

　　清華大學經濟管理學院、中國零售研究中心李飛教授認為，“蜜蜂”和“蜘蛛”只是零售企業的兩種布局方式，沒有優劣之分，企業應該根據自己的實力和定位進行選擇。一般來說，連鎖發展過程中往往首先是區域性布局，這樣有利于完善物流配送等提升效率，三聯商社的早期成功正是緣于此。但是，區域布局有其局限性，規模不可能太大。像家樂福、沃爾瑪這樣的跨國連鎖巨頭，選擇的都是蜜蜂式布局，即哪里有蜜就往哪里飛，這當然需要更廣闊的視野。并不是所有地方都適合大賣場，但是隨著收入水平的提高，總會不斷出現適合這種模式的地域，加上相關政策上的松動，外資零售會跟著發展的節奏，不斷開出自己的門店。 

　　“我們曾經把外資零售企業比喻成狼，但是與狼較量成敗的關鍵在于你自己是什么。如果你是老虎，你就把狼吃掉了;如果你也是狼，那么你們會展開競爭;如果你是羊，那么你只有跑掉;如果你是蛇，是地頭蛇，那你們可能會相安無事，因為沒法競爭。”李飛告訴記者，在行業平均純利不足2%的情況下，縣以下零售業的純利高達8%-10%。中國零售業空間巨大，本土企業關鍵是找準自己的定位。