安莉芳、李寧、真維斯等品牌通常在路邊或百貨商場以“專賣店”形式出現，近來它們以“店中店”模式走俏大型超市，而且是在收銀線內。
品牌商與超市通過“店中店”結盟，仿佛成了一種瘋長的趨勢。超市打出了什么招？記者采訪了家樂福、沃爾瑪等相關人士，揭開超市“店中店”的神秘面紗。
風行之因
沃爾瑪有安莉芳、李寧，華普有李寧、安踏，家樂福有真維斯、稻草人……這些品牌的銷售區均位于超市的收銀線內，以“店中店”模式呈現給超市消費者。記者近段時間觀察到，知名品牌的“店中店”似乎日漸走俏于超市，尤其大型超市。
超市為什么通過“店中店”與真維斯等品牌結盟，并成為趨勢？沃爾瑪公關經理牟明明告訴記者：“店中店在超市里越來越多，是很自然的過程；沃爾瑪全國150多家賣場，均須因地制宜。”
對此，家樂福品牌招商經理武岳如此回答：品牌對于顧客的意義是消費理念的提升，品牌之所以成為品牌是因為質量有保證，所以家樂福愿意給消費者提供有質量、價格低、有口碑的品牌商品；跟很多商場一樣，家樂福與品牌商談判，如何把它招進來，以及如何提供一種經營模式，是考慮的重點。
她說，“超市通過對消費者研究，和供應商達成一致，引導店中店的商品價格，因此商品價格較低，這樣的價位優于專賣店，能吸引消費者，對于超市百利無一害。”
家樂福公關部經理何平站在更宏觀的立場上解釋，家樂福引進店中店可歸結于升級商品。整個家樂福，對于店鋪和合作伙伴，都在逐步升級，提高商品的品質。
“我們希望合作伙伴多一些。在全球金融風暴中，很多品牌廠家放下架子跟超市合作，否則該品牌要么消失，要么扛著；品牌繼續生存下去得找合作點，它跟超市合作開店中店，比獨立開專賣店的費用少得多。這是雙向選擇，如果品牌占有一定的市場份額，能繼續保持就開專賣店；如果受到制約或有潛在不足，就找客流量大的、銷售能力好的超市合作。當然不排除很多品牌為了進一步拓展渠道才在超市發展的可能。”記者在采訪中了解到，對于何平的說法，大多超市和品牌商持一致意見。
而且，班尼路、匹克、361度等品牌商都是上市公司，也都在和各大超市合作。“logo、陳列、門楣、店員服裝由品牌商統一在超市宣傳，無形中擴大了該品牌的顧客群。”某品牌商市場部人士說。
模式之選
廣義的店中店分為超市“收銀線外”的招商區(俗稱外租區)和“收銀線內”的特殊聯營區。
有多年大賣場采購經驗、KA項目自由咨詢人黃靜介紹，招商區與超市屬租賃關系，超市根據門面大小、位置優劣收取租金及管理費，但不“扣點”(扣點即按一定比例提成)，此時銷售由品牌商收款。特殊聯營區有單獨的位置獨立經營，超市對品牌商除了收取進場費、每月的促銷員管理費，還根據營業額提成，所有的銷售必須通過超市的收銀臺。它的形式和管理比超市其他柜臺更自由，但并非不受約束，超市的優惠活動有時不得不參加。
另外各大超市的店中店經營形式是多種多樣的。主打店中店的某品牌商家渠道專員徐女士告訴記者，“‘有些’超市收銀線外邊比里邊月租每平米貴30至60元，因為外邊的店品牌商自己管理，只交固定租金；里邊的店除了租金，通過超市收銀臺統一收銀后，還有‘扣點’等支出。而且很少有商戶愿意入駐收銀線內，因為他們認為收銀線外比收銀線內人流多。”當然這是少數人的觀點。
這里探討的店中店是狹義的，主要指收銀線內的特殊聯營區。不過收銀線內有時也出現招商區。牟明明說，“這跟收銀線外的招商區性質一樣。在這種模式下，超市監督日常管理，以收租為主。無論租賃、聯營，還是自營的經營模式，都是公司業務的有機組成部分。”
據悉，目前不少超市將自己所租賃的總面積中的一部分以各種形式轉租給其他商戶，當起了輕松謀財的“地主”。某超市租用了2層大樓，其全部租金，僅從一樓店中店收取的租金就可以全部解決。
某外資超市中層員工透露，還有利用店中店形式打“擦邊球”的超市。“像煙草、圖書音像某些領域的商品，外資超市不能單獨銷售，所以以店中店形式經營。”
一些沒引進店中店的超市又持著不同觀點。利群集團營運部部長宋春雨認為超市內的店中店為“四不像”。永輝超市社區店業態總經理林恩平則表示，店中店以銷售服裝為主，永輝服裝的自有品牌做得很好，所以主要采取自營。
實質上，在超市的3種經營模式中——自營、聯營以及外租，超市不管選擇哪一種，都是為了贏得更大的利潤，同時更好地為顧客、品牌商服務。
前方之路
哪里有客人，哪里就有市場。店中店并不是新興的模式，在曲折中前行著。
一個大賣場每天有上萬名顧客，良好的銷售點使品牌商入駐成為趨勢。有零售專家認為，大型超市人流量大、人氣足，往往是吸引品牌商進駐店中店的主因，潛在的商機給予品牌商幾倍于受約束的彌補。
不可忽視，超市對店中店有嚴格的要求：店中店的品牌商品不能與超市內銷售的過于類似，而且和超市所賣的必須在同一檔次。黃靜強調：“狹義的店中店涉及3個因素：品牌商以正常的供應商身份進場，與賣場簽銷售合同，繳納進場費；如果有廠家促銷員，品牌商要交促銷員管理費；每個月的營業額讓超市扣點，從幾個點到幾十個點不等。”
目前超市對店中店的管理主要體現在上班時間、勞動紀律，其他方面非常獨立。比如，專賣店與超市對商品配置不一樣，專賣店商品齊全，進超市的商品則集中于中低檔。“店中店的商品不是常規的商品，它品牌性強、品種多，例如服裝分季度、款式、性別。因而品牌商品管理難度大，超市便給予店中店很大的權力。”黃靜說。
對于常規商品與店中店品牌商品，超市在調控上有明顯的區別。康師傅等常規商品是超市根據市場情況對儲備量調控，而品牌商品的儲備量由品牌商自己控制。
從超市方的利益看，品牌商以專業銷售比賣場零散銷售更有業績；減輕了庫存壓力，超市不參與品牌商進貨賣貨，所以不涉及賬期，資金運轉順暢；而且補充了超市的商品分類。
針對店中店的經營管理，何平介紹，“由于店中店獨立性強，避免不了管理上遇到困難，但嚴格說這種困難易于克服。如商品丟失的問題，品牌商有自己的促銷員，由于紡織皮具等產品單價較高，為了防止意外的損失，在不同樓層不同位置都有超市統一的結賬臺，結賬后給一張條，到門口憑條去除磁扣才打開。”牟明明也認為，店中店經營區域很小，監控管理難度并不高。
業內專家認為，超市的規模至少5000平方米，產品結構要豐富，品種齊全，才適合引進店中店。黃靜補充，對于品牌性的商品，以前超市低姿態請它進去，選擇權在品牌供應商手上。目前，超市強大的客流量是吸引品牌商入駐的核心關鍵，金融危機算是“加速器”。
