創辦于1998年的永輝超市，是中國大陸第一家將生鮮農產品引進現代超市的流通企業。相對于外資零售業從“圈地期”到“二度擴張期”走的是自上而下的道路，永輝選擇的則是一條自下而上的道路，這條路在福建已經走出了康莊大道，在重慶也使得永輝獲得了零售業第二的頭銜。

    永輝選擇的道路

    如果說，外資零售業從“圈地期”到“二度擴張期”走的是自上而下的道路，那么永輝選擇的則是一條自下而上的道路，這條路在福建已經走出了康莊大道，在重慶也使得永輝獲得了零售業第二的頭銜，事實證明永輝的這條路選擇是正確的。

    業內人士表示，零售巨頭們紛紛把觸角伸向農業上游，往往是以門店擴張為前提的。據了解，到上月底為止，永輝超市除了在福建外，還擴張到了重慶、北京、合肥，目前門店數量已超過110家。“門店多了，設基地規模生產才能滿足眾門店的需求。”永輝超市相關負責人說。“這是農超對接的新方式，福州在2003年前后就在一些縣市設立了農產品集散交易中心，讓超市直接與交易中心進行對接，現在零售商們直接與農戶對接，設立生產基地，中間環節又減少了一個。”福州市貿發局相關人士表示，這種訂單農業將是以后的發展趨勢。

    不僅如此，以后你到郊區或山上游玩，可能會發現越來越多的田間、山頭插著永輝等超市“直接采購基地”的牌子。據永輝集團有限公司董事長助理翁海輝介紹，目前永輝超市的蔬果來自直營基地、農民合作社和直采點的已占總銷量的60%。

    翁海輝表示，為了降低采購成本，永輝已經將它的產業鏈終端延伸到了田間地頭。目前已在永泰、閩清、倉山等地建立白蘿卜、萵筍、茭白等自營合作農業基地，種植面積達1.67萬平方米。而且，除了和當地的農業基地合作直接采購以外，永輝還在全國各地發展了17000多畝不同品種的果蔬和養殖基地。“在農民和零售商之間建立有效渠道，能夠保證生鮮產品質量，因為這讓農民與超市之間的距離縮短，取消中間流通環節，節省20%到30%的成本，并可以重新劃分利潤，農民賺得更多，市民花錢更少，同時吃得更安全。”

    永輝集團有限公司生鮮營運部經理張代斌告訴記者，農產品的多而全是永輝最大的特點。“我們和沃爾瑪、家樂福的農業基地最大的區別就在于它們都是只針對優勢產品進行大面積運作，靈活性不夠強，而我們會根據當地人的生活習性和特色，合理分散地規劃種植，將特色產品和本土優勢充分發揮出來。”　

    據張代斌介紹，以前，在農超對接中，訂單式農業其實是難以實施的。例如，由于受到氣候影響，下訂單前，大白菜的價格是每斤0.7元/下訂單后，價格為每斤0.3元。此時市場價已發生變化，如果按0.7元付款，企業受損；如果按0.3元付款，農戶受損。雖然后來實行了按時價付款，但是也出現了問題，即怎么讓合作社相信你給的價格是公道、合乎市場原則的。這也導致合作社更愿意與熟悉的客戶打交道，這就需要協調各種關系。

    永輝超市閩南區域經理周永梁還告訴記者，原來的采購環節一個是農民那邊由商販去收購，然后拿到批發市場去批發，再由超市采購回來在各個賣場出售。而現在農民直接供給超市就減少了兩三個環節。由于中間環節的減少，銷售成本降低，零售價格也相對降低，消費者得到實惠，銷量也就隨之增長，如“佳翔”三黃雞過去的零售價都在每500克10元以上，“農超對接”后價格降到10元以內，目前，這個品種的三黃雞在永輝的3個門店中每天的銷售量就能達兩三百只。  

    緊密型農超對接

    同時，時間上的優勢更加明顯。“農超對接”之前，農產品從農民手里到批發市場需要一天到一天半的時間，批發市場到超市又要花費時間，而“農超對接”的運作模式不僅降低了成本，而且縮短了農產品的流通時間，大大提高了農產品的新鮮度，讓消費者能夠吃到更新鮮的食品，而對超市而言，貨源的價格和供應量也相當穩定。

    據了解，和大多數超市經營者不同，永輝在做零售業之初就在福建大力進行“農改超”，自開批發市場經營，這樣相對于農貿市場，永輝擁有更寬敞明亮整潔的賣場和更加規范的食品安全產品質量的控制，可以讓顧客買得更放心；而相對于一般的賣場，永輝可以做到直接采購、減少中間環節，從而也就大大節省了費用，同時在生鮮商品的新鮮度上必然搶占了行業的制高點。所以，這種方式對于永輝做好生鮮非常關鍵，可以確保其有足夠的規模和實力，確立采購的品種優勢和對抗農貿市場的價格優勢，同時又以品質和鮮度來對抗各大賣場，從菜場和大賣場兩個市場競爭方向獲得了企業經營發展的突破口。

    值得關注的是，記者在采訪中了解到，雖然“農超對接”促進農民增收的效果相對明顯，但是，目前制約“農超對接”模式迅速推廣的一個主要因素是產品質量的把關問題，如果直接供應的農產品質量得不到保證，超市就必須依賴供應商對質量進行把關，從而無法擺脫中間環節，可喜的是，農民專業合作社已經意識到這一點，他們開始從生產、加工等環節對產品質量進行控制。

    具體到實際情況來看，永輝集團的相關負責人認為，永輝目前的難點在于采購量能占市場總額的50%至60%，其實到30%的時候就會遇到困惑，因為供貨商怕超市形成壟斷，不想把商品都賣給同一個超市。所以要建立全國的采購基地，什么季節采什么樣的貨又是一個問題；目前采取以鄉鎮為單位，鄉鎮一般有“牽頭人”，超市與之簽供貨協議后，直接跟農戶對接，同時保證給農戶的價格不低于市場價。

    另外，記者注意到，永輝模式的這種“緊密型農超對接”還有一招抵御“外敵”的“殺手锏”，那就是免費給農民提供種子，確定種植面積、品種、標準，按協議價格收購，適用于新品或特色品種引進和反季節種植。與此同時，永輝還建立了專業的管理咨詢團隊，為合作企業和農民提供生產、加工、包裝、物流及市場運作等全方位的專業培訓與咨詢。這樣可以讓永輝與農民之間的關系更加緊密，相互依存的程度也提高了。   
　
    事實證明，永輝模式的結果是農民和永輝的雙贏。“農民守著自己的一畝三分地是無法實現規模化、標準化、產業化、品牌化’的，但土地流轉政策讓這一目標有了實現可能，也為‘農超對接’提供了契機。”翁海輝說，全球的金融危機帶來了國家刺激內需的土地改革的政策優勢，而永輝目前要做的便是借助土改的政策優勢將生鮮鏈做得更扎實，保證上游的產品來源，提升品牌優勢。　
　
    在業內專家眼里，永輝模式的經驗主要體現在三個方面：將農貿市場作為競爭和要予以取代的對手，在銷售方式、價格、品種結構、自選方式的開放度等方面進行趕超；建立龐大的基地采購網絡，這需要“走遍千山萬水，吃遍千辛萬苦”，永輝做到了將“坐商”改成了“行商”；不斷地向上整合供應鏈，除了建立農產品生產基地外，自開批發市場是核心的一環，由此才能建立對農貿市場的采購優勢，由此才能確立超市經營生鮮農產品的品種優勢和主動調配市場的空間與時間的優勢。

    “本土零售業可以大力發揮自己的區域優勢和本土優勢，引進技術，創新經營優化商品結構，加大生活必需品，特別是食品的經營品類、品種和特色，其中生鮮農產品經營是重點。”這是郭戈平對零售企業在非常時期所支的重要一招。專家表示，從這個意義來講，這種永輝模式是其在中國零售業度過經濟寒冬中一件保暖內衣。