一：“農超”緣何青睞“對接”
甘肅省蘭州市定遠鎮利民蔬菜鋪老板張存山不僅是菜農出身，也是做了10年蔬菜生意的當地人。在他眼中，“農超對接”很不現實，“主要是菜配不齊，如果超市需要10樣菜，而我的地里只種了2樣菜，那剩下的8樣菜，你讓我上哪去弄？只能從批發市場配貨，但是價格肯定就高了，再加上運輸成本，拉到超市的價格說不定還會比現在批發商直接供貨的價格高，你說哪個超市能要我的貨？”
記者在對蘭州蔬菜主產區榆中縣及城區部分超市進行了走訪和調查后發現，由于多方面的原因，“農超對接”這種全新營銷模式的推行速度緩慢，不管是農民還是市民，要想享受到該模式帶來的實惠，尚需時日。（甘肅－科技鑫報，2010年12月24日）
其實，張存山的擔心也正是很多超市企業的擔心。
現階段而言，超市企業要想實現全部農產品直接和超市對接基本上是不可能的。別的不說，在北京華聯綜合超市蘭州安寧店經理呂忠貴看來，光是配貨就是一個大問題。他們也想直接到新疆去進大棗，去海南進熱帶水果。但這樣做的結果是風險更大、成本更高。因為，超市顯然不具備從海南和新疆低成本將采購到的生鮮商品完好無缺、保質保量地運送到蘭州的門店里。而與當地專業的供應商合作反而更劃算。
那么，為什么超市企業依然如此青睞“農超對接”這種模式？答案很簡單：生鮮活，超市活。在商業競爭白刃化的今天，生鮮經營最能體現差異化和個性化經營特點，生鮮經營已經成為超市企業的核心競爭力。
實際上，在2006年以前的很長一段時間，生鮮商品都是超市門店的“雞肋”，讓絕大多數超市頭疼，尤其對供應鏈和物流體系不完備的中小超市更是如此。但是，生鮮商品是超市主要的聚客手段，舍棄就意味著很可能門庭冷落。所以，大部分超市只是把生鮮作為吸引客流的主要手段，大搞促銷，甚至負毛利經營。
隨著超市企業商品同質化愈加嚴重，生鮮商品的重要性也逐步顯現，生鮮在超市經營中的地位卻越來越突出。尤其是2006前后，山東家家悅、福建永輝等以生鮮經營為特色的超市企業迅速擴張，并在與沃爾瑪、家樂福的正面競爭中絲毫不遜色，而且，自營可提升業績，生鮮如果做好，20%左右的毛利是可以實現的。以永輝為例，其生鮮經營的面積占據門店的50%以上，而對其利潤的貢獻率也在50%以上。這使得整個零售業開始全面重視生鮮商品的經營。自2006年開始，超市企業開始興起生鮮自營的熱潮。這股熱潮也是催生“農超對接”的因素之一。
對超市企業而言，誰能在生鮮經營的盈利模式上占據優勢，誰就能把握住未來市場競爭的主動權。而要想擁有這個主動權卻實非易事。隨著企業規模的擴大與生鮮商品采購數量的增加，超市需要采購到具有競爭力的生鮮農產品，且需要并具備降低在農產品主產地采購農產品的運輸成本與交易成本的能力。但是，長期以來，農產品通過傳統渠道進入超市或農貿市場一般需要經過“農戶-地頭經紀人-地頭市場-區域批發商(或區域集貨市場)-大型批發商(或批發市場)-農貿市場商戶(或超市供應商)-超市賣場”，然后才由超市銷售給消費者。流通環節的過長制約著超市企業在這一領域的拓展。因此，通過各種方式減少農產品流通環節，降低商品采購價格，成為超市企業的不二選擇。直接下到農產品基地和源頭采購的“農超對接”就成為最佳途徑。
再加上政府的大力倡導和扶持，超市企業參與的積極性就更高。一方面，超市企業可通過“農超對接”有效降低采購成本。數據顯示，開展“農超對接”以來，家樂福、沃爾瑪、TESCO、家家悅、物美等內外資超市企業生鮮商品的采購成本下降了20%以上，銷量增長在50%－200%不等，有效提升了銷售業績，顯著增加了市場競爭能力。另一方面，超市企業開展“農超對接”，還可在政府眼中樹立扶持農業、關注民生的良好形象。相關部門還會對“農超對接”的優秀企業給予政策支持和財政補貼。如北京市商務委在2010年就拿出100萬元，獎勵給北京市在“農超對接”中表現突出的超市企業。此外，近年頻發食品安全事件，引發消費者和政府對食品安全的關注與擔憂，按照2009年6月1日起施行的《食品安全法》，超市需要對食品安全擔負更重的責任，使得超市有必要掌握農產品的產地信息。
更重要的是，零售商開展“農超對接”的還有一層更隱性的意圖，即對生鮮商品定價權的深度掌控。拿家樂福來說，在其篩選“農超對接”對象的標準中明確規定：合作社不允許有任何批發市場代表處在家樂福所在城市，或靠近家樂福的城市。而且，一旦有農產品基地或專業合作社納入其直采體系，與其他超市合作時，價格不能比家樂福的采購價更低。
所以，從某種程度上說，“農超對接”就是超市企業對商品定價權的爭奪，對接可以剔去繁復的中間環節，零售商就可獲得定價自主權，這對于以價格制勝的超市企業來說至關重要。
有了這些因素，超市企業對“農超對接”熱情高漲就不足為怪了。截至目前，很多超市企業在“農超對接”上已經頗有成績。例如，沃爾瑪2009年就與商務部和農業部分別簽署了《共促“農超對接”的合作備忘錄》，擬到2011年底讓100萬農民與沃爾瑪農超對接。而家樂福目前已有40多種農超對接的直采產品，在中國的農民直采產品比例平均為15%-20%，而在北京、上海的門店則達到了近30%。山東家家悅在山東、江西、新疆、海南等省市區建立了37萬畝的農產品基地，年采購農產品達64萬噸。永輝超市的農產品自采比例可達到90%以上。
二：超市緣何能“對接”成功
超市企業“農超對接”能夠成功的原因有很多。
從外部環境來看，首先，我國農產品集中產區的形成。一村一品的推行使我國已逐步形成了農產品的集中產區，如山東棲霞、甘肅靜寧的蘋果，海南的熱帶水果。這使得超市可以在當地建立穩定的采購基地。
同時，我國基礎設施逐漸完善，全國高速公路網絡的基本建成以及近年多次的鐵路提速，縮短了長距離農產品物流配送的時間。日趨完善的物流體系既可便捷的運輸農產品，又可降低途中損耗。
此外，農業生產組織化程度增強。農民專業合作社可以成為超市連接千家萬戶小規模農戶的紐帶。政府部門也充分認識到“農超對接”可擴大和優化農產品市場、幫助農民專業合作社發展，促進農村經濟。因而予以了大力支持。
從超市企業自身來看，規模的不斷擴大使自身的采購需求能夠支撐與基地的對接。
目前，沃爾瑪在中國大型門店有214家，家樂福為180家，年銷售都近400億元。永輝也在全國有148家門店，銷售有望達到150億元。家家悅有近500家店，銷售也在100億元以上。這些企業遍布全國的門店網絡和百億以上的銷售規模，是與農產品基地或專業合作社的直接對接的基礎。
同時，企業物流配送體系的建設為商品存儲、周轉和配送提供了平臺。沃爾瑪在全國均設立有信息技術和設備先進的物流配送中心。內資超市企業如家家悅也早在2006年就建成占地面積8萬平米、年處理能力50萬噸的農副產品交易中心和生鮮加工物流中心。物美在北京建設了一個6萬平方米的生鮮配送中心。京客隆超市也為解決農超對接的配送需要，專門在北京周邊建了3個生鮮配送中心。
另外，超市企業擁有一批經驗豐富、眼光獨到的采購隊伍，使其與基地實現零距離對接成為可能。“農超對接”需要超市企業有自己的“買手”，下到田間地頭，去尋找適銷對路的農產品。舉例來說，永輝超市光生鮮采購的員工就超過700人，在全國數十個農產品原產基地，永輝的采購團隊常年駐扎，立起一批自營和合作結合的養殖與蔬果生產基地，并在全國建立了遠程采購體系。
三：生鮮經營水平制約發展
然而，超市企業目前具備對接成功的所謂優勢，恰恰也是制約“農超對接”進一步發展的桎梏。
事實上，超市企業能多大程度地參與到“農超對接”中去、且能取得多大成效，關鍵還在其生鮮經營的能力和水平。
因為，如果企業的門店數量不多、銷售規模不夠，就算開展“農超對接”，也不會在采購價格、數量及品種上有太多話語權，往往陷入被動，影響企業經營。對這些超市企業而言，反而不如與供應商聯營，至少可以賺取到聯營扣點的利潤。
而且，生鮮食品有其特殊性，僅有采購基地還不夠，關鍵是抓好食品進入超市的中間環節，但多數中小超市企業都沒有完善的物流配送中心，就算有也非常小，不能支持生鮮商品的及時、有效配送。在這方面，能做到家家悅和永輝這樣在生鮮商品上有獨到經營能力的屈指可數。家家悅按照標準化生產、工業化管理、連鎖化經營、社會化配送的要求，對農副產品進行統一集散、加工、儲存、交易和運輸，形成生產基地、批發市場、生鮮配送的一條龍產業鏈，真正實現生鮮產品“早上在田里，中午在店里，晚上在鍋里”。家家悅還配備了高標準冷鏈系統，對農產品從加工、倉儲、運輸到銷售實行全過程、全封閉冷鏈控制，保證農產品的最佳品質和消費安全，降低農產品的損耗。
事實上，超市企業只有通過建設自己的物流中心，做到采購、檢驗、加工、冷鏈配送統一進行，才可進一步降低成本，體現價格優勢。然而，一些超市企業熱衷于“農超對接”，卻往往由于物流等配套設施跟不上，而導致到最后是徒有虛名。
當然，超市企業都想有自己的配送中心，但是投入太大。規模小的企業根本沒有能力去建設自己的農業生產基地和現代化的綜合物流中心，前期投入成本太大。還有人員配置、倉庫的選擇以及員工培訓等問題都難以解決。這些超市雖然有意向去做“農超對接”，卻心有余而力不足，只能選擇與當地供應商合作，因為供應商都是當地有實力的企業，具備一定的物流配送能力，可解決企業在這方面的短板。
在采購“買手”問題上，很多超市企業就更露怯了。可以說，以生鮮經營制勝市場的永輝超市讓絕大多數同行可望而不可及。如在采購海鮮商品時，永輝可以直接把采購船開進海中向漁船直接采購。為了運輸海鮮魚類等活物，永輝自購專業運輸車直接運送。而在水果采購中，永輝常常是把整個果園包下，自己進行水果的等級分撿，低等級的放進賣場做促銷。另外，類似永輝這樣的企業，對于生鮮在賣場經營中的促銷方式、損耗控制等，都有太多的獨到之處，能夠極大限度地減少“產地—門店—顧客”的生鮮農產品產業鏈的中間環節，降低物流、倉儲和損耗成本。僅舉一例：永輝在全國20多個大型批發市場都有自己的“檔口”，這些檔口既有采購職能，又能同時對外運營，不僅可滿足自身門店的需求，還能輻射其他商家，其商品采購價格甚至可以影響批發市場商品批發的價格指數。這是很多超市企業短時間內根本學不來的，很多超市企業的采購目前基本上都還停留在“坐商”階段，等著供應商送貨上門，不具備自采的業務能力。
上述這些都是當前制約超市企業進一步深化“農超對接”的因素。
不過，我國零售業發展迅猛，用20年的時間走過了發達國家100多年的路程，各種業態遍地開發。其中，連鎖百強10多年來連續保持著兩位數的增長幅度，2009連鎖百強銷售規模達到1.36萬億元，同比增長13.5%。百強企業門店總數達到13.7萬個，門店總數增長18.9%。百強企業的銷售額已占社會消費品零售總額的11%。
這意味著很多超市企業會在幾年之內迅速成長，大幅提升經營管理水平，達到初步掌控供應鏈的能力，“農超對接”將會有更大的發展空間。
四、“小農經濟”制約發展
制肘“農超對接”進一步發展的絕不僅僅是超市企業在生鮮經營水平和采購、物流配送上存在的問題。更值得關注的是，當前農業生產的現狀也同樣存在不容忽視的問題。
因為，“農超對接”不是簡單讓超市企業向農戶采購，建立簡單的采購關系，這里的“農”不是特指農民、農戶，也不是專指農業合作組織，而是能夠與超市企業長期穩定捆綁在一起，共同建設農產品供應基地、保證農產品供應能力、供應質量、供應穩定性等各種關鍵問題的各種農產品的種植和經營主體，及共生合作的涉“農”合作體。
因此，實現和推動超市與農產品基地的對接，將產生巨大的經濟和社會效益。對農業和農民而言，超市是帶動農業產業化和農民增收的火車頭；對超市而言，生鮮農產品是核心競爭力，帶來客流和效益；對顧客而言，農業與超市建立穩定的供應關系，更好地豐富飲食，保障餐桌安全。
然而，眾所周知，眾所周知，我國長期以來是“小農經濟”，農產品90%以上都是是農民一家一戶分散種殖、經營。由于農民自身質素不高，接受新知識，采用新技術的主動性不強，且是一家一戶分散經營，過份追求產量，不求質量，已成為“農超對接”的最大阻礙。
因為，超市企業對生鮮商品從種殖、采摘、分揀、包裝等各方面有著相當嚴格的標準化要求。如蔬菜的等級區分就非常嚴格，比如土豆，青州市場上就分為箱裝、袋裝等不同的等級。超市對每種農產品除了內在質量要合格外，對分量、外形等也有具體的要求，比如有的超市要求每個土豆重量不能低于3兩，每個西瓜的重量在8-10斤，不然有大有小，堆在一起太難看。比如噴灑過國家規定可以使用的農藥后，有的蔬菜7天后才能采摘，有的14天后才能采摘等等。
但是，目前很方地方的農民仍然停留在看到哪個產品好賣，價格好，第二年就都跟風種的階段，結果造成滯銷。同時，農民們更習慣傳統的銷售模式，一手交貨，一手交錢。在農產品安全和質量標準上，由于傳統種植和認知局限，很難“轉過彎”來。一般農民的質量管理意識同超市的要求差距甚遠。農民長期以來習慣與傳統農產品供應鏈打交道，以量取勝，“良品莠品”都能賣錢。當超市要求他們按照標準對產品分等級的時候，往往做得不徹底，惟恐剔除次品會影響到自己收入。導致產品驗貨時達不到超市的要求和標準。
而超市企業的高度組織化迫使涉“農”合作體也必須向組織化靠攏，否則就無法保證農產品供應鏈的高效率、低成本和長期穩定的發展勢頭。舉例來說，一家超市企業需要的生鮮商品每天就以數十噸甚至上百噸計，而且要求品種全、花樣多，這樣的要求不是“小農經濟”能夠達到的。
也就是說，超市生鮮經營的特點對農民的組織化程度提出了很高的要求。如果不加速推進農業產業化，促進農業經營方式由一家一戶分散經營向提高組織化程度轉變，打破目前“小農經濟”的格局，解決分散的經營農戶與現代化、規模化、大市場之間的矛盾，“農超對接”就很難實現更有實質性的突破。
這些問題，政府難以解決，超市企業也沒有足夠的人力、物力去解決，相較之下，供銷社和農民專業合作社能在其中起到更大作用。
（作者：陳岳峰）
