對于零售業而言，低價永遠是最具殺傷力的武器。從工業起家的大潤發和從農改超中崛起的永輝，他們最大的共同點都在于，通過良好的運營管理和完整的供應鏈打造，將低價做到了極致。在價格面前，誰更“賤”，誰就能贏得消費者。

    大潤發（RT-MART）無疑正成為一個經典。這家成立于1996年、在13年前進入中國大陸的零售企業，以其獨特的低價模式開創了一個新的超市時代。2009第一季度，大潤發憑借單店平均銷售額與銷售總額雙雙超過家樂福、沃爾瑪，坐上了大陸外資零售企業的頭把交椅，成為大陸市場的第二大連鎖零售企業。

    與大潤發相似的則是來自福建的永輝。這家以農改超起家的超市企業，將超市里原本作為陪襯的生鮮產品打造成門店的核心競爭力，獲得了相當可觀的經營利潤。最近幾年，當一批來自我國臺灣地區的管理者全面參與永輝的經營事務后，他們突然發現，在供應鏈管理、成本控制、商業模式的塑造上，在永輝身上儼然找到了大潤發當年的影子。2010年，永輝超市實現銷售額140億元。雖然在銷售額上還無法與500億元的大潤發相比，但假以時日，誰敢保證有著類似經營理念的兩者不會齊頭并進，一決高低！

模式

革“量販店”的命VS革“菜市場”的命

    大潤發本是一家我國臺灣地區的大型連鎖量販店，成立于1996年，由潤泰紡織集團總裁尹衍梁所創設，原名叫大潤發流通事業股份有限公司。

    潤泰集團原來是一家紡織企業，但到了1990年代，臺灣紡織業日落西山。此時，潤泰集團開始尋求轉型擴大投資事業，例如轉向投資保險、金融事業（如安泰人壽、永豐銀行等）及流通事業（如大潤發）。

    1997年，大潤發第一家門市平鎮店于桃園縣平鎮開業，該店就建在潤泰紡織平鎮廠的舊廠房。

    隨后上海、濟南大潤發也陸續建立，大潤發計劃在中國大陸的華東、華北及東北地區的重點城市設立量販店。

    然而，這家經營紡織的“門外漢”怎么就敢在商超林立的上海開店呢？更何況當時的家樂福在北京、上海、重慶等8個城市已經開了14家店。

    這一點主要取決于大潤發的學習能力。

    大潤發最初是模仿萬客隆的倉儲模式經營，但在大陸開第三家門店的時候，時任大潤發中國區負責人黃明端在走訪了各國量販店后發現萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。

    于是大潤發做出一個重要的決定——改變銷售業態，轉換經營模式。

    通過經營模式的轉變，大潤發不僅甩開了選址門店類型的約束，更是降低了開店成本，通過豐富的產品品種、生動的店內陳列、立體化的營銷手段、細致的賣場服務將一個全新的賣場展現給終端顧客，再也不像“高高在上”的倉儲貨架讓人舉目，令人生畏了。

    改變模式后的1999年，大潤發創下240億元的營收成績，硬生生將萬客隆擠下前三名的寶座。從十幾年前的門外漢一舉成為了業內的專業人士。大潤發董事長兼執行長黃明端在2010年的中國連鎖經營會議上談到了大潤發的經營之道，當被問及如何看待沃爾瑪、家樂福等這類世界級的對手，黃說：“沃爾瑪的優勢在規模大，但這也是缺點，要因地制宜改制度或者回應消費者需求，就像恐龍翻身一樣慢。美國沃爾瑪的采購中心設在大陸，相較其在美國的對手，沃爾瑪在采購、物流、資訊系統上優勢較能發揮。但在中國市場包括我們在內的競爭對手，在大陸現采現銷，我們在這些方面的效率不太會輸。相反，可能還有更多的市場機會。”

    有人說大潤發越來越像中國的沃爾瑪了，但是大潤發在中國市場的運作效率已經完全超過了沃爾瑪。

    與大潤發相比，誕生于福建的永輝超市則完全是草根創業。1971年出生的張軒松從事的第一份工作是啤酒代理，在上世紀90年代初期，20來歲的張軒松成為福州第一家啤酒特約經銷商。在啤酒代理方面通過“送貨上門、服務到家”的方式，他掙到了人生創業的資本。

    1995年12月，張軒松開始把目光瞄準零售業，他開了一家面積僅有100平方米的超市。當時超市業態在福州剛剛興起，張軒松分析了市場形勢，他判斷超市業比傳統的食雜店不僅理念先進得多，而且經營的品種也多得多，肯定將成為一種流行業態。

    在這個過程中，張軒松堅持以平價銷售贏得市場的經營策略。“那時候，一條毛巾別人賣3塊錢，我們只賣2.3～2.5元，對于顧客來說，這種實惠是看得見的，生意當然好得很。”“天天平價”的經營理念從這里開始成了張軒松的樣板口號。

    從1999年開始，臺灣連鎖零售業巨頭好又多及世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼入榕，大型超市在福州一下遍地開花，不到一年時間，福州大賣場就突破了10家。對于剛誕生不久的永輝超市而言，夾雜在各巨頭中間，無疑面臨著生死存亡的巨大挑戰。

    如何在“洋超市”大舉進入的情況下生存？這個關乎生存的問題深深困擾著憂患意識一直很強的張軒松。

    在深入研究福州各大賣場的經營模式后，張軒松發現：生鮮環節薄弱是這些大賣場共同存在的特點。于是，他決定將生鮮經營作為永輝的突破口，充分利用做生鮮需要本土化專業人才的優勢，做大做強生鮮這塊市場“蛋糕”。

    2000年7月，福州第一家專業化生鮮超市——永輝屏西生鮮超市開業了。這種“農改超”的模式結合了超市和農貿市場的優勢，將傳統農貿市場直接“裝進”超市，變攤主經營為超市統一經營，在保持顧客原先購買方式的基礎上，徹底改變了過去農貿市場潮濕、臟亂等現象，營造舒適的購物環境，做到生鮮食品比原農貿市場質量更好更安全，而價格卻更實惠。

    永輝超市很快大獲成功，2001年12月，時任國家副總理的李嵐清親自考察永輝，將“農改超”贊許為“永輝模式”，開始在業內推廣。

    天天低價、主打生鮮、社區經營開始成為永輝超市的基因，并在日后的擴張中，成為永輝超市攻無不克的成功法寶。

采購

用“工業思想”設計商業VS用“商業思想”經營農業

    創辦大潤發時，潤泰紡織集團內部沒有人懂什么是零售業，他們大都是工業從業人員。但這一點并沒有阻礙他們成為中國大陸零售企業的翹楚。

    連鎖經營模式的產生起源于工業化發達的歐美，這證明其實工業化的管理有其先進的一面。工業較商業而言，更精細，更標準。大潤發的成功在于將工業的精細化、標準化的理念復制到商業，并取得了“事半功倍”的效果。

    “低價”是大賣場的核心價值，為了讓東西“便宜、便宜、再便宜”，大潤發獨創了一套“KISS”戰略，即“Keep it simple and stupid”。為供應龐大的日常生活用品和食物，大潤發大膽采取“包養”策略，大米、豬肉、水果等，能包的盡量從供應端廠商那里包下來。

    為了供應水蜜桃，大潤發就包下無錫的整座水果山，并每年與果園簽訂保證收購、保證收購價格等合約書，以取得最好的價格、最優的貨源；蘋果則是把山東煙臺的果園包下來；至于有名的碭山梨，則是包下安徽整座山；豬肉的供給量和需求量更大，僅華東地區每天就至少消費400噸，合5000頭豬，大潤發干脆把揚州一整座屠宰場都買下來。

    大潤發董事長黃明端說，這種源頭采購策略，最大目的就是縮小供應商到消費者之間的價差，要“低進低出”、絕非“低進高出”。那么，大潤發是怎么做到從源頭抓起的呢？例如，一般的零售企業，采購休閑食品類的蜜餞瓜子炒貨往往就是一個人，所以采購中關注的只能是品牌、進價、供應商的實力等表層的東西；而大潤發僅僅采購瓜子就會是一個團隊，他們可以知道全國各地瓜子的特點、生產成本、競爭的優勢與劣勢所在，所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內在的品質和競爭力已經不輸給一線品牌的那些瓜子，然后把它推向市場，創造一個個銷售的奇跡。

    大潤發成功的另一個關鍵，還在于打造了一條與供應商利益休戚相關的供應鏈。當其他超市企業拼命壓低供應商價格、甚至敲詐供應商的時候，大潤發則反其道而行之，不壓榨供應商反而和供應商共同發展建設供應鏈。

    究其原因，在于大潤發在中國大陸也是從小到大成長起來的，所以對小企業的發展困難，諸如資金緊張、供應鏈不完善、競爭中缺乏合作伙伴等感同身受。因此大潤發從來不會以行業大鱷的姿態面對供應商，而是與供應商保持了一種和諧、平等的戰略合作伙伴關系。比如，為了吸引供應商，大潤發會在特別的時間點——如春節前，選擇節前結款，而同業者一般都是節后給款。在大潤發體系內，零售領域的價格對于渠道商而言也是公開透明的。

    (文/王 蓁，著名零售專家)