7月13日，與NBA金州勇士隊(duì)克萊·湯普森合作的聯(lián)名款KT4“報(bào)答”在上海首發(fā)，吸引了很多消費(fèi)者冒雨排隊(duì)搶購。事實(shí)上，這僅是安踏近期頻繁推出高人氣聯(lián)名款產(chǎn)品的一個(gè)縮影。

不僅如此，安踏今年還一口氣開設(shè)了3家“九代店鋪”。這背后其實(shí)得益于安踏于2018年底開始的內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整：設(shè)立籃球、綜訓(xùn)、跑步和運(yùn)動(dòng)生活四個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。

在業(yè)內(nèi)人士看來，這也是安踏進(jìn)一步挖潛主品牌的動(dòng)作，相比于購買來的FILA、始祖鳥，安踏主品牌的檔次和影響力尚存差距，提質(zhì)和聚焦安踏主品牌，才是集團(tuán)能夠可持續(xù)發(fā)展的重中之重。

新品新店頻“上線”

7月13日下午，雖然“魔都”上海下著雨，卻擋不住“鞋粉們”對于首發(fā)的安踏KT4-“報(bào)答”籃球鞋的熱情。在安踏上海豫園九代形象店門前，年輕消費(fèi)者排起一溜長隊(duì)購買安踏KT4-“報(bào)答”籃球鞋。

KT4-“報(bào)答”籃球鞋是安踏NBA代言人——克萊·湯普森以1.9億美金的頂薪續(xù)約金州勇士隊(duì)后，為了表達(dá)對團(tuán)隊(duì)和粉絲們的謝意，特別與安踏聯(lián)名推出的鞋款，故名為“報(bào)答”。該款鞋最大的特點(diǎn)就是整個(gè)鞋面采用的是報(bào)紙的設(shè)計(jì)。

“鞋面以克萊·湯普森代言的報(bào)紙——EAST BAY TIMES（《東灣時(shí)報(bào)》）中關(guān)于他的圖文報(bào)道為靈感裝扮，雙腳呈現(xiàn)不對稱的鴛鴦設(shè)計(jì)，左腳英文版，右腳中文版。同時(shí)，外底印有其賽場照片。上周，‘報(bào)答’鞋在美國奧克蘭首次亮相，實(shí)現(xiàn)了千人排隊(duì)搶購安踏200雙限量發(fā)售的‘報(bào)答’鞋。”安踏籃球事業(yè)部總經(jīng)理蔡之本表示。

實(shí)際上，這并非安踏首次推出引消費(fèi)者熱捧的籃球鞋。數(shù)據(jù)顯示，2018年“雙11”，安踏電商籃球鞋增長111%，安踏5款籃球鞋貢獻(xiàn)達(dá)到48%。“從KT1到KT4，安踏籃球團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了一次次的話題，這也使得安踏在2018年，憑借400萬雙籃球鞋的銷量雄踞中國市場第一。KT正代籃球鞋銷量今年還有望突破100萬雙。今年，安踏還將推出‘KT5’。”蔡之本透露。

除了爆款，安踏近期也加速了聯(lián)名推新腳步。2018年，時(shí)值美國航空航天局（NASA）成立60周年，安踏與NASA跨界合作推出SEEED系列鞋款；2019年上半年，安踏與漫威、可口可樂、故宮跨界合作，推出多款熱銷產(chǎn)品；其中，安踏結(jié)合“氫科技”發(fā)布的可樂跑鞋在北京三里屯引發(fā)排隊(duì)熱潮，一周內(nèi)線上線下產(chǎn)品一搶而空；8月，安踏也將會(huì)推出戈登·海沃德第一代產(chǎn)品。

“好的商品自然會(huì)得到消費(fèi)者喜歡，好的設(shè)計(jì)自然有消費(fèi)者愿意買單。無論是安踏籃球產(chǎn)品，還是跑步產(chǎn)品，或是綜訓(xùn)、生活產(chǎn)品，安踏始終圍繞消費(fèi)者需求，通過實(shí)地的調(diào)研和消費(fèi)者的互動(dòng)溝通，不斷設(shè)計(jì)生產(chǎn)出符合消費(fèi)者、特別是年輕消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，讓安踏成為從‘想要買’到‘搶著買’的品牌。”安踏集團(tuán)副總裁李玲李玲表示。

設(shè)立四大事業(yè)部

事實(shí)上，安踏推新提速，也是得益于重新調(diào)整了內(nèi)部構(gòu)架。今年，安踏圍繞“協(xié)同孵化 價(jià)值零售”年度主題，通過四大品類制的劃分和構(gòu)建，讓消費(fèi)者從安踏商品中找到他們追求的多元價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)安踏核心價(jià)值零售。

從2018年底開始，安踏品牌內(nèi)部發(fā)起了架構(gòu)調(diào)整。早在幾年前，安踏只有籃球品類是獨(dú)立的事業(yè)部形態(tài)，現(xiàn)在綜訓(xùn)、跑步和運(yùn)動(dòng)生活也升級為獨(dú)立的事業(yè)部，共同構(gòu)建了四大事業(yè)部。“這是一項(xiàng)主動(dòng)的變化，顯示了安踏品牌試圖提升旗下每個(gè)品類應(yīng)對市場變化、把握消費(fèi)者需求能力的決心，這也是在新的市場競爭環(huán)境下，安踏通過架構(gòu)調(diào)整希望達(dá)成的目標(biāo)。”李玲稱。

“過去，安踏更多是小組的形式，主要負(fù)責(zé)相關(guān)的企劃，隨后交接給鞋服商品中心，完成研發(fā)和設(shè)計(jì)，在生產(chǎn)面世之后，由各組和品牌中心完成營銷和推廣。而現(xiàn)在，生產(chǎn)之外的大部分工作，都可以在各事業(yè)部內(nèi)部完成。從前端的商品企劃、品牌推廣，到終端零售，從產(chǎn)品誕生到終端落地，閉環(huán)打通。”安踏跑步品類事業(yè)部總監(jiān)高哲祥表示。

不過，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，安踏在此時(shí)公布架構(gòu)調(diào)整，有增強(qiáng)投資者信心、弱化沽空話題的意味。紡織服裝管理專家、上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄否定了兩者的關(guān)聯(lián)，這是兩碼事，安踏架構(gòu)調(diào)整也是在適應(yīng)市場發(fā)展需要，適應(yīng)和競爭對手搶占用戶的需求。不管如何沽空，F(xiàn)ILA的成功讓安踏贏得在本土市場超越本土品牌喘息和做大的大好時(shí)機(jī)，這種借勢可以讓安踏迅速從奧運(yùn)之后運(yùn)動(dòng)的低潮之中復(fù)蘇成長起來。

“四大事業(yè)部雖然都是新品類，但里面所有的東西都是安踏品牌原來有的，現(xiàn)在只是做的更專業(yè)化、系統(tǒng)化，賦予他們更多的資源和支持，讓品類能夠更專注的管理。從企劃、營銷、場景、零售、供應(yīng)鏈都是由一個(gè)事業(yè)部統(tǒng)籌管理。品類制最大的好處是事業(yè)部對自己品類的業(yè)務(wù)，從怎么來的，往哪里賣，賣給誰，全方位掌握，所以是非常有利于各個(gè)品類抓住所要面對的消費(fèi)群體。”李玲指出，在集團(tuán)里，這四個(gè)品類是齊頭并進(jìn)的，雖然籃球跑的比較快，其他品類也都有快速增長的方式。每個(gè)品類有非常清晰的定位，業(yè)務(wù)指標(biāo)都是單獨(dú)劃分的。

主品牌營收占比超六成

安踏的產(chǎn)品、店鋪頻頻“上新”以及架構(gòu)調(diào)整，也是安踏進(jìn)一步挖潛主品牌的動(dòng)作。業(yè)內(nèi)人士表示，安踏主品牌相比于購買而來的FILA、始祖鳥等品牌，品牌檔次、品牌影響力都有一些差距，而做強(qiáng)主品牌、聚焦本土市場才是安踏集團(tuán)能夠可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

此外，一個(gè)與主品牌有關(guān)的話題一直在業(yè)界被討論：頻頻“買買買”成為全球前三的運(yùn)動(dòng)用品集團(tuán)后，安踏的全球前三是“買出來的”而不是“做出來的”，是為了實(shí)現(xiàn)其“雙千億”（流水與市值）的目標(biāo)，并不是真正的聚焦實(shí)業(yè)、聚焦主品牌，而是在資本市場上的企圖；無論是“買出來”還“做出來”并不重要，重要的是安踏已成為了中國運(yùn)動(dòng)品牌的代表之一，參與到國際的競爭中去，“僅從主品牌來看，安踏在本土運(yùn)動(dòng)品牌中依然具有很強(qiáng)的競爭力”。

對此，李玲對北京商報(bào)記者表示，安踏此前收購FILA時(shí)，F(xiàn)ILA處于虧損狀態(tài)；如今，在安踏的運(yùn)營下，F(xiàn)ILA在中國市場已成為目前時(shí)尚運(yùn)動(dòng)系列的第一大品牌，年流水超過百億元。“因此，如何把旗下多品牌更成功地運(yùn)營好，是一個(gè)公司實(shí)實(shí)在在做出來的成績，而不是買出來的。”

同時(shí)，李玲也回應(yīng)了“安踏增長主要來自于FILA”的質(zhì)疑以及首次披露了安踏主品牌在所有品牌營收中的占比。李玲介紹說：“FILA是我們旗下非常重要的品牌，但安踏依然是我們集團(tuán)的主品牌，營收占比超過集團(tuán)60%。FILA作為國際化的品牌，現(xiàn)在也是非常迎合消費(fèi)者趨勢，符合運(yùn)動(dòng)潮流、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的追求，所以FILA的增速在這兩年是非常快速的。但是從安踏主品牌來講，它的增速依然保持在10%-20%，在整個(gè)市場也是非常前沿的增速。從長期來看，安踏主品牌依然在市場上是中國第一大體育用品品牌，在進(jìn)行品類制的規(guī)劃以后，我們對未來的安踏發(fā)展非常有信心。”

“設(shè)立四大事業(yè)部將使得安踏更加精細(xì)化、精準(zhǔn)化管理，四種不同的運(yùn)動(dòng)方式由不同事業(yè)部獨(dú)立完成，會(huì)改變之前的同質(zhì)化現(xiàn)象，同時(shí)，運(yùn)動(dòng)方式的差異性也能夠充分體現(xiàn)出來。”對于未來，程偉雄建議，安踏應(yīng)做好主品牌，做好本土市場，消化好兼并購品牌，全球化探索需要謹(jǐn)慎，“練好內(nèi)功”、“扎好馬步”依然是安踏所需要的。

此外，有業(yè)內(nèi)人士表示，安踏推動(dòng)主品牌發(fā)展，不能僅靠營銷，還要聚焦于產(chǎn)品的核心競爭力。以鞋類產(chǎn)品為例，還需進(jìn)一步注重科技含量的提升，“聯(lián)名款在另一種維度上看也是一種營銷手段，從長遠(yuǎn)來看，擁有行業(yè)前沿的‘黑科技’才是可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力”。